アンジェラ・アーレンツのバーバリーとアップルでのリーダーシップスタイル

著者: Victor Hoang · 更新日: 2026年9月7日

主要事実： アンジェラ・アーレンツ（1960年6月7日、インディアナ州ニューパレスチン生まれ）は、2006年7月1日にバーバリーの最高経営責任者に就任しました。引き継いだのは、年間約2%しか成長しておらず、23社のライセンシーがそれぞれ異なる方法でブランドを運営していた会社でした。あまりにも分断されていたため、ロンドンの雨が多い気候にもかかわらず、彼女の幹部上位60人のうち、バーバリーのトレンチコートを持っている人は1人もいませんでした。彼女はその後数年かけて、フレグランスとビューティーのライセンス、およびスペインのフランチャイズを買い戻し、クリエイティブの統括をクリストファー・ベイリーのもとに集約し、ほとんどの高級ブランドの同業他社に先んじてマーケティング予算をデジタルへ振り向けました。2009年にはArt of the Trenchを開始し、2012年9月にはテクノロジーを備えたリージェント・ストリートの旗艦店を開業しました。バーバリー自身の決算速報によると、彼女が最後に通期で指揮した2013年3月期のグループ売上高は19億9,870万ポンドに達し、前年から8%増加しました。英国政府の名誉DBE授与の説明では、在任中にグループ売上高を3倍にし、30億ドル超にしたと評価されています。これとは別に、バーバリーの時価総額は約20億ポンドから70億ポンド超に上昇しました。同じ期間における、上記の売上高とは別の、企業価値の数字です。彼女は2014年春に、小売・オンラインストア担当シニアバイスプレジデントとしてアップルへ移りました。この採用は2013年10月15日に発表され、同年5月に発効しました。アップルの2015年の委任状説明書によると、彼女は2014年だけで7,330万ドルを受け取り、これはその年のティム・クックの報酬の約8倍に当たります。大半は、彼女がバーバリーで放棄した株式報酬に代わる株式でした。アップルからの退任は2019年2月5日に発表され、同年4月に発効し、ディアドラ・オブライエンがリテールとピープルを引き継ぎました。彼女は2014年4月7日に授与された名誉DBEを受けており、現在はラルフ ローレンのリード・インディペンデント・ディレクター（2025年選任）、WPPのシニア・インディペンデント・ディレクター、Airbnbの取締役、そして2020年11月に発表されたセーブ・ザ・チルドレン・インターナショナルの理事会議長を務めています。

「ワン・ブランド」の教義

ワン・ブランドの教義とは、会社が持つブランドの声はちょうど1つであり、それとは違う声で語る部門、地域、ライセンシー、製品ラインは、サービスを提供すべき市場ではなく、排除すべきコストだ、というアーレンツの経営信念です。この教義のもとでは、ブランドの一貫性は、他の優先事項と比較衡量されるマーケティング上の好みではありません。現地の数字がそれ自体では問題なく見えるときでさえ、現地の損益の自律性に優先する制約です。彼女はバーバリーで、個別には収益を上げていても全体としては一貫性を欠いていたライセンスを買い戻すことで、これを実践しました。そしてアップルにも同じ本能を持ち込み、それまで別々の組織だった小売とオンラインストアを、初めて1人のリーダーのもとに統合しました。これは、カルロス・スリムの価格決定力へのアプローチと同じ目的地へ向かう別の道です。スリムは市場構造の支配によって利益率を守り、アーレンツはブランドが何を意味することを許されるかの支配によって利益率を守りました。

アーレンツは、こうしたことの前に、アメリカのファッション小売業で20年近くを過ごしました。1981年にボール州立大学でマーチャンダイジングの学位を取得し、ワーナコとドナ・キャランを経て、1996年からはレスリー・ウェクスナーのためにヘンリ・ベンデルの店舗網を立て直しました。2000年代初頭には、のちにフィフス・アンド・パシフィック・カンパニーズとなる会社で、ラッキーブランド・ダンガリーズやリズ・クレイボーンを含む20を超えるブランドを統括していました。いずれも高級ブランドではありませんでした。しかしそのすべてが、ファッションハウスのCEOの多くが現場では学ばない、店舗と在庫の算術を彼女に教えました。

その経歴のおかげで、バーバリーの混乱は、高級ブランド一筋の経営者には見えなかったかもしれない形で、彼女にははっきりと理解できました。彼女は2006年7月1日、ローズ・マリー・ブラボの後任としてCEOに就任しました。当時のバーバリーの売上成長率は年約2%で、高級品業界全体の約13%という拡大ペースを大きく下回っていました。チェック柄は世界中23の異なる事業者にライセンスされ、それぞれが独自のバージョンを展開した結果、トレンチコートと同じくらい簡単に、犬用のコートやキルトにも使われるようになっていました。ロンドンで約60人の幹部と開いた最初の戦略会議で、この街特有の湿った天候にもかかわらず、誰1人としてバーバリーのトレンチコートを着ていないことに彼女は気づきました。彼女の見立てはこうでした。自社のリーダーシップ自身が着ようとしない製品への信念を、会社が売ることはできません。

彼女の解決策は、地味な配管工事から始まりました。バーバリーは彼女の着任の少し前に、35か国の業務をつなぐ5,000万ポンドのSAPシステム、プロジェクト・アトラスをすでに開始していました。彼女はそれを、ライセンスや販売権を1つずつ買い戻していくための基盤として使いました。その中には、当時グループ売上の約5分の1を生み出していたフレグランスとビューティー事業およびスペインのフランチャイズも含まれます。彼女はクリストファー・ベイリーをすべてのカテゴリーにわたる1つのクリエイティブビジョンの責任者に据え、チームには、その四半期の自部門にとって最善のことではなく、「常にブランドにとって最善のことをする」ことを繰り返し求めました。この本能は、フィル・ナイトがナイキのブランドイメージを徹底して守ったことに通じますが、ここではスポンサー契約ではなく、組織構造に向けられています。

再建の後半は、当時としては無謀に見えました。高級品業界の多くは、インターネットを低級なものと見なし、価格を正当化する希少性を損なうものと考えていました。アーレンツは逆の方向へ動きました。Art of the Trenchは顧客自身の写真をソーシャルキャンペーンに変え、リージェント・ストリートの旗艦店は世界一高い屋内小売用スクリーンを実店舗に導入しました。2012年までに、バーバリーのマーケティング予算の60%がデジタルに投じられました。ほとんどのファッションハウスが何年も到達できない水準です。

2014年春までに、アーレンツは同じ考えを2度証明していました。1度は社内の分断に対して、もう1度は新しいチャネルに対する業界全体の懐疑に対してです。その確信を持って、ファッション経営者の直感をそれまで必要としたことのない会社で次に何をしたのか。それが、彼女のキャリアの、あまり整理されていない後半です。

リーダーシップスタイルの分析

55対45という割合が拮抗しているのは、2つの本能が通常は同じ方向を向いていたからです。バーバリーのブランドを一元化したことで、彼女は、まだ23社のライセンシーと交渉している会社には決してきれいには打てなかった、積極的なデジタルへの賭けを打つための財務基盤と立場を得ました。ウルスラ・バーンズがゼロックスの構造的なレバーを引き、衰退する中核事業を立て直すためにコンデュエントを分離したのに対し、アーレンツはバーバリーで反対のレバーを引きました。会社が売るものを再構成するのではなく、ブランドが意味するものを作り直し、それを中央から徹底したのです。アップルでは、2つの本能はさらに離れていきました。小売とオンラインの統合はバーバリー流の一元化でしたが、Today at Appleや高級路線のApple Watch Editionは、顧客層がどこへ向かうかを占う投機的な賭けに近いものでした。そしてその2つの賭けのうち、アップルの実際の顧客基盤との出会いを生き延びたのは1つだけでした。

主要なリーダーシップ特性

アーレンツは、ブランドの統制と早期のチャネル投資を結びつけ、一貫した顧客への約束を運営上の責任として扱います。

アンジェラ・アーレンツをリーダーとして定義した3つの決断

アーレンツはまず、分断されたブランドの統制を取り戻し、その統合された構造を使ってデジタルに投資し、小売とオンラインを結びつけました。

1. 1つのブランドの声を徹底するため、バーバリーのライセンスを買い戻す（2006年から2009年）

2006年7月にアーレンツが就任したとき、バーバリーのチェック柄は、数十か国の販売業者や製造業者にライセンスされており、それぞれが自国市場で顧客の目に映るブランドの一部を管理していました。23社の異なるライセンシーが独自の解釈で製品を作っており、そのせいでこの柄は犬用のレインコートやキルトにまで使われていました。個々のライセンスは、機能し、収益も上げている関係でした。しかし全体としては、高級ブランドの価格設定でありながらバーバリーがミドルマーケットに見えていた理由そのものでした。

アーレンツはライセンスを買い戻しました。フレグランスとビューティー事業、続いてグループ売上の約5分の1を生み出していたスペインのフランチャイズから始め、あらゆるカテゴリーのクリエイティブの方向性を、意見を言いたい地域チームがいくつあろうと、それらを経由せずにクリストファー・ベイリーを通すようにしました。彼女は、バーバリーの5,000万ポンドのSAPシステムであるプロジェクト・アトラスを、中央集権的な統制を理想ではなく実行可能なものにする運営上の基盤として使いました。

財務上の論理は、短期的には直感に反するものでした。ライセンスを買い取ることは、今日確実に入ってくるロイヤルティ収入を手放し、その価値が将来それ以上であることを自ら証明しなければならない統制を手に入れることを意味します。アーレンツはすべての買い戻しに、そのカテゴリーに対する具体的な計画を組み合わせました。権限を本社に引き上げて品質がついてくることを期待するのではありません。年約2%で成長していた売上は、数年のうちに2桁成長へと複利的に伸び始めました。

あなたにとって： ブランドやプロセスが、それぞれ自分の数字に責任を持つ地域や事業部門に分断されている場合、その分断は、恩恵を受けている人には見えにくく、同じ約束の5つの異なるバージョンを体験している顧客にははっきりと見えるのが普通です。統制を買い戻すには費用がかかり、短期的な敗者も生まれます。アーレンツは、数年がたって痛みが引いたとき、分断された大きなパイよりも、一貫した小さなパイのほうが優れていると賭けました。

2. 高級ブランド業界がまだ信じていなかったデジタルに、バーバリーのマーケティング予算を賭ける（2009年から2012年）

2009年までに、バーバリーのライセンスの大半は買い戻され、クリエイティブの方向性も一元化されていましたが、ブランドにはなお、同じ顧客にもっと売ることに頼らない成長が必要でした。高級品業界の常識は、インターネットを脅威と見なしていました。幅広いデジタルアクセスが、価格を正当化する希少性を損なうという理屈です。アーレンツは逆に賭けました。

Art of the Trenchは2009年に開始されました。顧客がバーバリーのトレンチコートを着た自分の写真を投稿するマイクロサイトで、ほとんどのファッションハウスがまともなデジタル戦略すら持っていなかった時期に、ブランドの最も象徴的な製品をソーシャルメディアに変えました。翌年にはeコマース売上が50%増加したと伝えられています。2012年9月14日、バーバリーはリージェント・ストリートの旗艦店を開業しました。4万4,000平方フィートの店内は、世界一高い屋内小売用スクリーン、RFIDタグ付きのガーメント、注文用紙の代わりにiPadを持つスタッフを軸に作られていました。アーレンツは開店時にこう述べました。「この扉を入ることは、私たちのウェブサイトに入るのとまったく同じです。これがバーバリー・ワールド・ライブです」。2012年までに、バーバリーのマーケティング予算の60%がデジタルチャネルに流れました。ほとんどの競合が何年も到達できない割合です。同じ「絞り込んで広げる」論理は、アル・ライズのポジショニングの規律にも通じています。自分が所有できる唯一のものを選び、居心地が良いと感じる範囲を超えて、そこにリソースを投じ続けるのです。

あなたにとって： あるチャネルはあなたのカテゴリーにふさわしくないという業界の総意に対する最も安全な読み方は、その総意が間違っており、一時的なものだ、というものです。アーレンツはデジタルを、より安価な追加施策として扱ったのではありません。彼女は旗艦店の小売とキャンペーン戦略をその周りに作り直しました。高級品業界の他社が、ソーシャルアカウントを持つべきかどうかをまだ決めかねていたときにです。早さが報われるのは、同時に正しい場合だけであり、これは明らかに賭けが報われたケースの1つです。

3. バーバリーを離れ、アップルの小売とオンラインストアを1つの職務に統合する（2013年から2019年）

2013年10月、ティム・クックはアーレンツを、書類上は再構築が必要に見えなかったアップルの部門を率いるために招きました。この採用は戦略的である前に、構造的なものでした。アップルは初めて、小売とオンラインストアを1人のシニアバイスプレジデントのもとに統合しました。これは彼女のバーバリーでの買い戻しを突き動かしたのと同じ本能が、外部のライセンシーではなくアップル自身の組織図に適用されたものです。

2014年5月1日から5年間、彼女はこの統合された組織を、特定の賭けのための手段として扱いました。ハードウェア企業の店舗は、デバイスだけでなく、帰属意識とスキルを売るべきだという賭けです。2017年には、あらゆる店舗で写真、音楽、コーディング、デザインの無料の日替わりクラスを提供するToday at Appleを開始し、その目標を「現代の町の広場」づくりだと説明しました。

この職を引き受けたことへの報酬は、アップルが彼女固有のプレイブックをいかに求めていたかを物語っていました。アップルの2015年の委任状説明書によると、彼女は2014年に7,330万ドルを受け取りました。これはティム・クックのその年の報酬の約8倍で、そのうち約3,700万ドルは、彼女がバーバリーで放棄した株式報酬に代わるものでした。彼女の退任は2019年2月5日に発表され、同年4月に発効し、ディアドラ・オブライエンが人事の職務に加えて小売を引き継ぎました。アーレンツが理由として挙げたのは「新たな個人的・職業的な挑戦」だけで、その後のどの報道も、それ以上に具体的な理由を示していません。

ここから見えること： 外から見れば不要に思える職を引き受けることは、数字がすでに良好なだけに、取締役会に対しても自分自身に対しても説得が難しいことです。アーレンツの答えは、すでに一度うまくいった構造上の論理を適用することでした。分断されているものを統合し、統合された構造の上に具体的な賭けを築く。数字が良いからといって、組織に同じ処方が必要ないとは考えなかったのです。

アンジェラ・アーレンツならあなたの役割で何をするか

アーレンツは、創業者として会社を経営したことはありません。彼女が残したのは、再現可能なパターンです。革新する前に一元化し、そのうえで、あなたの業界が軽視しているチャネルに、早く、そして目に見える形で賭けるというものです。

分断されたブランドを引き継ぐCEOとして、ライセンスの買い戻しこそがプレイブックです。収益を上げている各地域の取り決めを、それぞれ単独の価値で判断してはいけません。複数に触れる顧客から見て、それらの総体が一貫しているかを問うてください。一貫していないなら、たとえ各部分が四半期の報告では問題なく見えていても、分断こそが本当の問題です。

CMOまたはブランドリーダーとして、デジタルへの賭けは、チャネルそのものよりもタイミングのほうが重要です。アーレンツは、業界がまだ議論している最中に予算をそこへ移し、うまくいかなければ目に見える形で間違いを認める覚悟がありました。それが、ほとんどのリーダーが払おうとしない、逆張りのタイミングの本当のコストです。

オペレーションまたは小売のリーダーとして、別々に運営されていた小売とオンラインストアを統合したアップルでの動きは、より応用しやすい考え方です。新しい顧客向けプログラムを始める前に、あなたの組織が、顧客が体験していない区分の周りに今も構成されていないかを確認してください。

懐疑的なチームに不人気な決断を説明しなければならないとき、アーレンツが繰り返した言葉「常にブランドにとって最善のことをする」は、道具として使う価値があります。プレッシャーのもとでも覚えられるほど短く、現実のトレードオフを解決できるほど具体的です。

注目すべき名言と役員室の外での教訓

アーレンツ自身の論理を最も明確に示したのは、彼女がバーバリーの再建について書いた2013年1月のハーバード・ビジネス・レビューの記事です。「高級品の世界では、どこにでもあることは命取りになります。それは、もはや本当の高級品ではないという意味だからです」。これはライセンス買い戻しの論理を、設計原則として言い直したものです。

組織の運営方法について、彼女は2012年にフォーチュンに対し、「私はチームを通じて仕事をします。それが私の知る唯一の働き方です」と語り、チームの中での聞き方については父親の助言に触れ、「60を与え、40を受け取りなさい」と述べました。

ファッションの経歴のないテクノロジー企業のために、なぜバーバリーを離れるのかについて、彼女は世代の論理をはっきりと語りました。「私は物理的な世界で育ち、英語を話します。次の世代はデジタルの世界で育ち、ソーシャルを話します」。

アップルからの退任について、これほど詳しく説明した彼女の公の発言はありません。アップル自身の発表は、それを「新たな個人的・職業的な挑戦」への移行としか説明しておらず、在任中は自らの考えをつねに具体的に説明していたこととは対照的です。

このスタイルが機能しなくなる場面

アーレンツの「まず一元化し、次に早く賭ける」モデルがバーバリーできれいに機能したのは、彼女がその両方を握っていたからです。ブランドを分断していたライセンスを買い戻すことも、統合された会社を、すでに安全だと判断していたチャネルへ向けることもできました。ブランドとタイミングを同時に握る立場でなくなると、それはそれほどきれいには機能しなくなりました。

最も明確な試験は、彼女が去った直後に訪れました。クリストファー・ベイリーは2014年に、クリエイティブの役割を保ったままCEOに就任しました。その7月、株主の52.7%が彼の報酬パッケージに反対票を投じました。就任数か月での、拘束力のない異例の反発でした。高級品市場が軟化するなか、2016年度の税引前利益は10%減少し、ベイリー自身の報酬もそれを受けて75%削減されました。マルコ・ゴベッティがセリーヌから2017年7月にCEOとして着任し、ベイリーを社長の役割に移しましたが、彼は1年以内にその職も完全に退きました。これらは、一元化モデルが間違っていたことを証明するものではありません。このモデルは、アーレンツ自身が2本の糸を同時に握っていることに依存しており、別の誰かがそれらを別々に握らなければならなくなったとき、ほころび始めたことを示しています。このパターンは、ボブ・アイガーならディズニー自身の最初の不完全な後継プロセスから見覚えがあるものでしょう。

アップルでも、同じ本能が目に見える失敗を生みました。ただし、Apple Watch Editionの判断を彼女の名前で結びつける情報源はありません。彼女の「町の広場」型の再設計のほうが、より明確に彼女のものでした。スティーブ・ジョブズがアップルの小売の評判を築いたジーニアスバーを、巡回するスタッフと「ジーニアス・グローブ」に置き換えたところ、店舗は見栄えが良くなったにもかかわらず、会計とテクニカルサポートが見つけにくくなったという報道を招きました。

最も正直なギャップは、彼女自身の退任です。彼女は2019年にアップルを去る際、「新たな個人的・職業的な挑戦」としか述べず、再設計への批判について直接問われたときには、「私はそのどれも読んでいませんし、そのどれも事実に基づいていません」と答えました。その後の報道は、それ以上に具体的な説明を出していません。ライセンスを買い戻し、デジタルに公然と賭け、ブランドに必要なことをチームに伝えるという、公の場での確信に基づくスタイルは、彼女が自ら説明することを拒んだその1点において、最も評価が難しくなります。これは彼女に限った話ではありません。ただ、記録が尽きる地点がそこだということです。

さらに詳しく

• アップルでのティム・クックのリーダーシップスタイル：2013年に彼女を採用し、彼女の退任後にその部門を引き継いだCEO。
• ハワード・シュルツのリーダーシップスタイル：文化を築き、立て直す教訓：ブランドと従業員体験を1つの資産として扱った、もう1人の経営者。
• ゼロックスでのウルスラ・バーンズのリーダーシップスタイル：似た課題に対する別のレバー。リブランドではなく、事業の再構築です。
• カルロス・スリムのリーダーシップスタイル：ブランドの意味ではなく、市場構造を通じて守られた価格決定力。